Ứng dụng lý thuyết Fuzzy trong đánh giá năng lực lãnh đạo của các CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

Tóm tắt:
Nghiên cứu và đánh giá năng lực lãnh đạo của các CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội là một vấn đề có tính cấp thiết. Mục tiêu của nghiên cứu là đánh giá năng lực lãnh đạo của các CEO khách sạn 5 sao hiện nay trên địa bàn Hà Nội. Để đạt được mục tiêu đó, nhóm đề tài đã tổng quan nghiên cứu và xây dựng mô hình đánh giá năng lực lãnh đạo của khách sạn gồm 3 nhóm yếu tố: tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo. Căn cứ vào mô hình nghiên cứu, nhóm đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp để đánh giá chung về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Với dữ liệu sơ cấp, nhóm đề tài đã đánh giá tác động của từng yếu cấu thành đến năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Từ những kết luận về thực trạng năng lực lãnh đạo, đề tài đã đề xuất một số gợi ý để nâng cao năng lực lãnh đạo của các CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội trong thời gian tới.
Từ khóa: Fuzzy, năng lực lãnh đạo, CEO, khách sạn 5 sao, Hà Nội
1. Giới thiệu chung
Trong kinh doanh khách sạn, CEO thường được xác định là Managing Director, General Manager – giám đốc điều hành của khách sạn. Đây là vị trí giữ vai trò quản lý điều hành cao nhất trong khách sạn. Họ chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động, đảm bảo quá trình vận hành hiệu quả, đem về nguồn doanh thu tốt cho khách sạn. Đối với những tập đoàn khách sạn lớn, sở hữu trong tay một chuỗi các khách sạn tại nhiều địa điểm khác nhau, người đứng đầu quản lý toàn bộ hoạt động của mỗi khách sạn đó chính là giám đốc điều hành. Với các khách sạn 5 sao, người CEO cũng người có tầm ảnh hưởng và có vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của khách sạn. Các nhiệm vụ chính của họ thường là: lập kế hoạch kinh doanh, quy chế thưởng – phạt; tối đa hóa doanh thu; giải quyết các yêu cầu, sự cố phát sinh; quản lý vấn đề an ninh – an toàn vệ sinh thực phẩm; quản trị nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và một số nhiệm vụ khác.
Trước khi xét về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn cần làm rõ khái niệm năng lực. Hiện nay, có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau về khái niệm năng lực. Một số khái niệm tiếp cận năng lực dưới góc độ là khả năng. Một số khác, cho rằng năng lực là một đặc điểm, phẩm chất hoặc thuộc tính của cá nhân. Theo Viện ngôn ngữ học (2010), năng lực là phẩm chất tâm lí và sinh lí tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao. Dưới góc độ tiếp cận của mình, bài viết cho rằng năng lực là đặc điểm, phẩm chất để tạo điều kiện cho cá nhân có thể hoàn thành một hoạt động nào đó với chất lượng cao.
Xét năng lực lãnh đạo trên khía cạnh năng lực nói chung, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Năng lực lãnh đạo cũng có thể hiểu là khả năng tạo ra động lực, hứng khởi cho bản thân và sau đó là truyền cảm hứng cho người khác (Doh, J.P, 2003). Dựa trên các quan điểm đó, d sẽ sử dụng khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao là tổng hợp các tố chất, kiến thức và hành động của CEO để giúp họ có thể hoàn thành tốt các nhiệm vụ quản lý và lãnh đạo khách sạn.
Dựa vào các những nghiên cứu mà tác giả tiếp cận được, vấn đề năng lực nhân sự trong ngành khách sạn được đề cập khá nhiều, nhưng nghiên cứu tập trung về năng lực, đặc biệt năng lực lãnh đạo của nhà quản lý khách sạn còn chưa phổ biến. Xét về thực trạng đội ngũ quản lý cấp cao của các khách sạn trên địa bàn Hà Nội cũng còn những hạn chế nhất định trong năng lực quản lý, đặc biệt khi đang phải đối mặt với thách thức là Việt Nam mở cửa rộng hơn theo quy định gia nhập WTO năm 2015, việc gia nhập Cộng đồng kinh tế Asean và từ tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Hiện nay, mặc dù ngành khách sạn có hệ thống tiêu chuẩn nghề VTOS nhưng mới dừng lại ở quy trình chuẩn chất lượng. Các khách sạn có hình thành tiêu chuẩn KPI đánh giá năng lực cho nhà quản lý và nhân viên các cấp, tuy nhiên các tiêu chí này không thống nhất giữa các khách sạn. Tình trạng khan hiếm nhân lực quản lý, đặc biệt CEO đang diễn ra trong thị trường lao động khách sạn. Hiện nay, rất nhiều khách sạn 5 sao vì thiếu nhân sự trong nước đảm bảo tiêu chuẩn, yêu cầu về năng lực nên phải lựa chọn thuê CEO nước ngoài với chi phí rất cao. Tình trạng chảy máu chất xám và luân chuyển lao động diễn ra rất thường xuyên trên thị trường này gây nhiều hạn chế cho hoạt động kinh doanh nói chung và cho việc sử dụng lao động nói riêng của từng khách sạn trên địa bàn Hà Nội.
Xuất phát từ những lý do trên trên, tác giả lựa chọn vấn đề năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn là vấn đề nghiên cứu của mình, lấy phạm vi không gian trên địa bàn Hà Nội để khảo sát và đánh giá thực trạng. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Nội dung chính của đề tài là sử dụng công cụ đánh giá định tính, kết hợp công cụ nghiên cứu định lượng để đánh giá thực trạng của năng lực lãnh đạo và tác động của các yếu tố cấu thành đến năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội.

2. Tổng quan nghiên cứu

Năng lực và năng lực lãnh đạo là phạm trù được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nghiên cứu. Ngành khách sạn tuy non trẻ hơn nhưng cũng nằm trong bối cảnh đó. Dựa trên mục tiêu nghiên cứu của bài viết, tác giả tổng quan trên các khía cạnh: Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý nói chung và của CEO khách sạn nói riêng, các tiêu chí dùng đánh giá kết quả hoạt động đầu ra của CEO khách sạn – tiêu chí quan trọng để xác định cụ thể năng lực của CEO khách sạn.
Thứ nhất, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý nói chung
Trong hai nghiên cứu năm 1948 và 1974, Stogdill đã phát hiện ra một số vấn đề liên quan đến các cá nhân lãnh đạo. Thứ nhất, một số đặc tính thường xuất hiện ở những cá nhân lãnh đạo như: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, sáng tạo, kiên định và có khả năng ra quyết định rất sáng suốt. Thứ hai, so sánh với những nghiên cứu trước đó và nghiên cứu của cá nhân mình, ông thấy năng lực lãnh đạo ngoài sự hình thành từ đặc điểm cá nhân còn có một số yếu tố thuộc về bối cảnh. Ngoài những yếu tố phát hiện ra ở nghiên cứu đầu tiên năm 1974, ông cho rằng có các yếu tố khác như dám chấp nhận rủi ro, sẵn sàng tha thứ thất bại và sai lầm của người khác, có năng lực ảnh hưởng và kiểm soát hệ thống truyền thông là những năng lực cần thiết của nhà lãnh đạo.
Nghiên cứu sâu nhất liên quan đến yếu tố cấu thành năng lực lãnh là những nghiên cứu của Bass từ trước những năm 1970. Các nghiên cứu này tổng quan khá chi tiết các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý. Giai đoạn trước những năm 1970 các yếu tố liên quan đến các tố chất lãnh đạo không được quan tâm nhiều, nhưng đến giai đoạn từ 1980 đến nay tố chất lãnh đạo được đặc biệt quan tâm như: thích ứng, linh hoạt, dám chịu trách nhiệm, nhạy cảm/đồng cảm, có đạo đức được tác giả đề cao.
Về khía cạnh mô hình năng lực nói chung, cũng có những mô hình được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là Mô hình ASK của Benjamin Samuel Bloom (1956), Mô hình Be-Know-Do của Donald Campbell và cộng sự (2004). Trong cuốn Taxonomy of Educational Objectives, Benjamin Samuel Bloom (1956) nền tảng cho mô hình ASK với 3 nhóm năng lực chính: Phẩm chất/thái độ (Attitude) thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm; Kỹ năng (Skills) với kỹ năng thao tác và Kiến thức (Knowledge) thuộc về năng lực tư duy. Năm 2004, Donald Campbell và cộng sự đã đưa ra mô hình Be-Know-Do trong việc đánh giá năng lực lãnh đạo. Mô hình BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân trong tổ chức, phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất cả các cấp của tổ chức. BKD cho rằng nâng cao năng lực lãnh đạo không chỉ những kỹ năng truyền thống mà là tất cả những gì liên quan đến cá nhân như giá trị, tính cách, hành vi và hành động nhất định. BKD cũng nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực giải quyết vấn đề, kết nối, truyền bá tâm nhìn và giá trị của tổ chức hay phát triển nhận thức.
Tại Việt Nam, theo Phạm Công Đoàn và cộng sự (2010), năng lực lãnh đạo CEO được chia thành 3 nhóm: Tri thức chuyên môn; kỹ năng hành nghề và Thái độ đối với nghề. Cũng có quan điểm cho rằng điều quan trọng để nâng cao năng lực lãnh đạo đó là xác định khoảng cách giữa “có” và “cần” trong năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam (Trần Thị Vân Hoa, 2010). Trong nghiên cứu khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, Lê Quân và cộng sự (2012) đã dựa trên mô hình ASK để đánh giá năng lực của họ. Nghiên cứu đã xác định được 26 nhóm năng lực cần thiết của CEO trong doanh nghiệp nhỏ. Ngoài cách tiếp cận xác định năng lực và năng lực CEO dựa trên mô hình ASK, Trần Thị Phương Hiền (2014) đã kế thừa mô hình BKD của Donald Campbell và cộng sự để đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO, xét trong mối tương quan với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn
Đã có nhiều nghiên cứu về nhân sự và năng lực nhân sự đã được thực hiện, nhưng với phạm vi bài viết này, tác giả tập trung vào các công trình nghiên cứu đề cập trực tiếp về năng lực nhà quản lý cấp cao trong khách sạn và CEO khách sạn.
Năm 1983, Buergermeister xác định các kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý khách sạn trong tương lai là quản lý dịch vụ ăn uống và dịch vụ thực phẩm. Ở giai đoạn đó, họ xác định kỹ năng giám sát hiệu quả nhân viên trong khu vực sản xuất và phục vụ thực phẩm là năng lực quan trọng nhất đòi hỏi các nhà quản lý trong tương lai. Giai đoạn từ những năm 2000, các nhà nghiên cứu thấy được ảnh hưởng của lãnh đạo trong hoạt động của khách sạn. Các năng lực được nhấn mạnh gồm động viên khuyến khích nhân viên, xây dựng tầm nhìn mang tính chiến lược cho khách sạn và quản lý khủng hoảng trong bối cảnh môi trường kinh doanh liên tục thay đổi.
Theo quan điểm của Nelson và Dopson (2001) có mười kỹ năng và khả năng cần thiết hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo khách sạn trong thiên niên kỷ mới. Các năng lực gồm: một là, xác định và giải quyết các vấn đề về quản lý; hai là, thể hiện khả năng lãnh đạo; ba là, kiểm soát chi phí hiệu quả; bốn là, phát triển mối quan hệ khách hàng tích cực; năm là, điều chỉnh tổ chức để đáp ứng nhu cầu của khách hàng; sáu là, huấn luyện nhân viên, bảy là, quản lý tình huống khủng hoảng; tám là, giải quyết các vấn đề của khách hàng; chín là, phát triển quan hệ nhân viên tích cực; mười là, thể hiện kỹ năng giao tiếp bằng miệng hiệu quả.
Sau đó, năm 2003, Chung-Herrera và cộng sự đã thực hiện một nghiên cứu nhằm kiểm tra mức độ quan trọng của các năng lực của các nhà quản lý cấp cao khách sạn. Dựa trên khảo sát của các giám đốc điều hành khách sạn, họ báo cáo rằng tự quản lý là năng lực quan trọng nhất. Kiến thức và kỹ năng chuyên ngành đạt được thứ hạng thấp trong nghiên cứu của họ.
Bên cạnh đó, Kay và Moncarz (2007) lưu ý rằng KSAs cho giám đốc điều hành khách sạn thay đổi theo cấp quản lý. Các nhà quản lý cấp cao được khảo sát cho rằng kiến thức về công nghệ thông tin không quan trọng, trong khi đó các nhà quản lý cấp trung cho rằng đó là một kiến thức quan trọng. Các nhà quản lý cấp cao đánh giá cao tầm quan trọng của năng lực quản lý tài chính, trong khi các nhà quản lý cấp trung lại đánh giá thấp hơn.
Trong những năm gần đây, các nghiên cứu trực tiếp về năng lực giám đốc khách sạn hoặc năng lực nhà quản lý cấp cao trong khách sạn càng trở nên nhiều hơn. Năm 2007, Naree Weerakit chứng minh các yếu tố tạo nên năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn gồm: năng lực lãnh đạo; khả năng tạo động lực; định hướng chiến lược; khả năng lập kế hoạch và thực hiện; khả năng xây dựng đội ngũ và đạo đức; khả năng truyền thông; linh hoạt; quan tâm đến cộng đồng; quản lý các bên có liên quan; khả năng chấp nhận rủi ro và khả năng tạo ra thách thức với nhân viên. Trong đó khẳng định, vị trí càng cao thì năng lực lãnh đạo càng có vai trò quan trọng hơn.
Brownell (2008) đã khảo sát các tổng giám đốc của các khách sạn cao cấp ở Bắc Mỹ và chỉ ra các nhóm năng lực quan trọng: lắng nghe hiệu quả, huấn luyện nhân viên, cung cấp phản hồi và quản lý các vấn đề. Ngoài ra, xây dựng mối quan hệ, lãnh đạo, đáng tin cậy, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết định, tính linh hoạt, quản lý tài chính và tư duy chiến lược được coi là những yếu tố quan trọng cho thành công trong tương lai.
Dựa vào các nghiên cứu được tổng quan nêu trên, có thể lập luận rằng trong những năm qua, nhu cầu về phong cách quản lý lãnh đạo tăng lên, thay vì phong cách quản lý giám sát và kiểm soát (Raybould & Wilkins, 2006). Các nghiên cứu đã phản ánh sự thay đổi vai trò của các nhà quản lý khách sạn và nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng lớn của các kỹ năng chiến lược và quản lý công ty (Raybould & Wilkins, 2006) và giảm tầm quan trọng của kỹ năng vận hành và kỹ thuật (Raybould & Wilkins, 2006).
Thứ ba, các tiêu chí xác định kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo của CEO khách sạn – kết quả hoạt động của khách sạn
Nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa kết quả hoạt động doanh nghiệp với năng lực nhà quản trị nên để đo lường năng lực nhà quản trị người ta có thể sử dụng các yếu tố kết quả hoạt động doanh nghiệp. Finkelstein và cộng sự (1990) cho rằng đo lường hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính và thị trường. Maani và cộng sự (1994, 1995) tuyên bố chỉ số đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm: thị phần, lợi nhuận/doanh thu, lợi nhuận trên tài sản. Dean (1998) đồng ý với quan điểm này, tuy nhiên ông không đưa thị phần như một tiêu chí cần xem xét. Podsakoff và cộng sự (1996) coi chỉ số về chất lượng sản phẩm thể hiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Một số nhà nghiên cứu khác khẳng định có hai chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là doanh thu và lợi nhuận (Huang và cộng sự, 1997; Heffernan và cộng sự, 2000). Truss (2001) xác định kết quả kinh doanh cần dựa trên giá trị lợi nhuận/từng lao động và lợi nhuận/ tài sản. Bansal và Cleland (2003) lại khẳng định sự thay đổi giá trị cổ phiếu là yếu tố quan trọng quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu tham khảo, thu thập dữ liệu sơ cấp bằng bảng hỏi khảo sát. Nhóm tác giả đã khảo sát 8 khách sạn 5 sao với 84 phiếu trong đó có 21 phiếu là nhà quản trị cấp trung và 63 phiếu là các nhà quản trị cấp cơ sở.
Phương pháp phân tích dữ liệu:
– Với các dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tích để đánh giá dữ liệu.
– Với các dữ liệu sơ cấp thu thập được nhóm tác giả đã tiến hành thực hiện các bước phân tích như sau:
Bước 1: Thống kê mô tả
Các dữ liệu đã được thống kê mô tả, phân tích giá trị trung bình của các biến trong mô hình.
Bước 2: Thống kê suy luận chuyên sâu bằng ứng dụng logic mờ (fuzzy logic)
Ngoài phần thống kê mô tả, nhóm tác giả tiến hành phân tích định lượng và sử dụng logic mờ trong suy luận và phân tích theo các bước: Phân tích độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy, ứng dụng logic mờ trong xác định ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành đến năng lực lãnh đạo của khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội.
– Các bước phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính được tác giả phân tích bằng dữ liệu bằng phần mềm phân tích SPSS 22.
– Nội dung ứng dụng logic mờ trong xác định ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành đến năng lực lãnh đạo của khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Để đảm bảo độ tin cậy của hệ thống dữ liệu, ở bước này tác giả chỉ sử dụng bộ dữ liệu khảo sát 21 nhà quản trị cấp trung tại 8 khách sạn được khảo sát. Đây là nhóm các NQT có tiếp xúc gần và có thể đánh giá chính xác hơn năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội.
Chen và Hwang (1992) đề xuất rằng phương pháp khử mờ là một vấn đề của việc lựa chọn tối ưu hóa để tính tổng số điểm mờ của tam giác bằng cách giả sử thành viên giữa các bộ tối đa và tối thiểu để có được tổng giá trị thành viên của các chỉ số đo được. Các quy trình khử mờ được tóm tắt như sau:
Giai đoạn 1: Khử mờ
Giai đoạn 2: Áp dụng AHP trong khử mờ và đánh giá tiêu chí
4. Kết quả nghiên cứu
4.1 Kết quả phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
4.1.1 Đánh giá thực trạng từng yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Có rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đánh giá người quản lý khách sạn, nhưng trong nghiên cứu này với khả năng tiếp cận của mình, với khả năng tiếp cận của mình, nhóm tác giả chọn phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo CEO khách sạn thông qua đánh giá của nhân viên cấp dưới (bao gồm: các quản trị cấp trung và các quản trị cấp cơ sở). Kết quả đánh giá qua các khía cạnh cụ thể như sau:
Thứ nhất, đánh giá tố chất lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

Hình 1: Đánh giá của NQT được khảo sát về tố chất lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

Nguồn: Khảo sát của nhóm tác giả

Đánh giá chung về tố chất lãnh đạo dựa trên nhận định NQT các cấp được khảo sát:
– Thích ứng và linh hoạt là tố chất được đánh giá cao của CEO khách sạn 5 sao Hà Nội. Họ rất sáng tạo và ưa thích sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO làm việc hết sức tâm huyết để xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền.
– Đối với đạo đức nghề nghiệp, CEO thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị văn hóa của công ty và việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên. Đây cũng là một trong những yếu tố được đánh giá cao nhất.
– CEO khách sạn 5 sao Hà Nội hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò, vị trí của mình trong khách sạn, dám chịu trách nhiệm với các hành vi của cá nhân.
– CEO khách sạn 5 sao Hà Nội cũng ý thức rất rõ ràng về việc xác định mục tiêu và định hướng chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, nhạy cảm cũng là một tố chất được CEO mong muốn thể hiện để có thể “thu phục nhân tâm” và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn.
– Cơ bản tố chất của các CEO khách sạn 5 sao Hà Nội đều được các NQT cấp trung và cơ sở đánh giá ở mức từ 5.9 đến mức 6.01, đạt mức cao trên thang điểm 7.
– Mặc dù CEO khách sạn 5 sao đã có những tố chất lãnh đạo tốt nhưng kết quả phân tích cũng cho thấy sự đáp ứng về sự nhạy cảm là không cao. CEO chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi của đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh nên mức độ nhạy cảm với các mong đợi, tín hiệu phi ngôn ngữ của các đối tác, chưa quan tâm nhiều đến việc động viên cấp dưới khi gặp các vấn đề. Vấn đề này có thể xuất phát từ việc đa số CEO là người nước ngoài, nên khi làm việc với quản trị cấp dưới và nhân viên người Việt, họ chưa nắm bắt được các tín hiệu mang đặc thù về văn hóa. Với nghề khách sạn, đây là một trong những hạn chế cần phải khắc phục. Vì nghề khách sạn là nghề cần yếu tố này phát huy nhiều nhất.
Thứ hai, đánh giá tố kiến thức lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

Bảng 1: Đánh giá của NQT được khảo sát về kiến thức lãnh đạo
của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

STT	Tiêu chí đánh giá	Đánh giá của NQT
1	Kiến thức chuyên môn	6.1
2	Kiến thức về lãnh đạo	5.9

Nguồn: Khảo sát của nhóm tác giả

Kết quả trên cho thấy nhóm kiến thức chuyên môn của các CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội được đánh giá tốt (bảng 1). Các nhà quản trị là người có hiểu biết sâu rộng về kiến thức đặc thù ngành khách sạn, có kinh nghiệm và khả năng tiếp thu kiến thức mới trong ngành. Điều này tương thích với yêu cầu về trình độ của CEO khách sạn 5 sao theo yêu cầu của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Nhóm kiến thức lãnh đạo lại không được đánh giá cao như nhóm kiến thức chuyên môn.
Thứ ba, đánh giá hành động lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

Hình 2: Đánh giá của NQT được khảo sát về hành động lãnh đạo của
CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

Nguồn: Khảo sát của nhóm tác giả

Nhìn vào kết quả đánh giá các hành động chi tiết thuộc các nhóm hành động của lãnh đạo có thể nói rằng:
– CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có khả năng định hướng chiến lược khá tốt cho khách sạn, họ luôn xác định mục tiêu và tầm nhìn dài hạn rất tốt cho khách sạn, xác lập được các năng lực cạnh tranh cần thiết (mức điểm đánh giá đều gần 5.9 đến 6.2 điểm/thang điểm 7).
– CEO khách sạn tạo dựng được sự chia sẻ, khuyến khích truyền lửa cho nhân viên dưới quyền (mức điểm thấp nhất là 5.94). Họ luôn trao đổi các vấn đề có ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp, truyền bá lòng nhiệt tình và tạo dựng niềm tin về mục đích chung của khách sạn. Kết luận có sự mâu thuẫn nhất định với việc các NQT được khảo sát trả lời rằng, CEO khách sạn chưa được đánh giá cao về tố chất nhạy cảm. Như vậy, có thể nói các CEO hiện nay quan tâm nhiều hơn đến việc ảnh hưởng đến nhân viên trong việc nâng cao hiệu quả và đảm bảo mục tiêu của khách sạn.
– Chấp nhận thử thách là hành động chưa được đánh giá cao trong nhóm hành động lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao Hà Nội. Đặc biệt, tiêu chí dám chấp nhận rủi ro ngay cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại (chỉ đạt mức 5.19 – mức đồng ý) thấp nhất trong các nhóm tiêu chí được xem xét. CEO cũng chưa thực sự mạnh dạn để tìm kiếm các cơ hội và thách thức để thử nghiệm khả năng của bản thân, điều này có thể không tạo ra những bước phát triển mới cho khách sạn. Hiện nay, ngành kinh doanh khách sạn đang gặp phải những vấn đề lớn do dịch Covid -19. Sự đình trệ, đóng cửa và nguy cơ không thể khôi phục trong thời gian ngắn sắp tới rất cần những CEO chấp nhận thử thách, cùng khách sạn vượt qua những khó khăn. Việc các NQT không đánh giá cao tiêu chí này có thể coi là một trong những hạn chế của CEO khách sạn 5 sao trong bối cảnh hiện tại.
Thứ tư, đánh giá chung về kết quả kinh doanh của khách sạn
Theo bảng 2, các mục tiêu về thị phần, doanh thu và lợi nhuận đều được chấp nhận là có đạt được.Xu hướng tăng trưởng được đánh giá cao nhất trong các tiêu chí về kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tuy nhiên, số liệu kết quả được đánh giá đến hết năm 2019. Kết quả kinh doanh này sẽ không còn chính xác vào năm 2020.

Bảng 2: Đánh giá của NQT được khảo sát về các tiêu chí đánh giá kết quả
kinh doanh của các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

STT	Tiêu chí đánh giá	Đánh giá của NQT
1	Mục tiêu thị phần	5.48
2	Mục tiêu doanh thu	5.62
3	Mục tiêu về lợi nhuận	5.48
4	Xu hướng tăng trưởng thị phần, doanh thu, lợi nhuận	5.85

Nguồn: Khảo sát của nhóm tác giả

Bên cạnh đó, căn cứ vào kết quả kinh doanh cuối cùng, thấy rằng có 2/8 khách sạn được khảo sát đang có kết quả kinh doanh lỗ trong hai năm gần đây. Lý do tình trạng kinh doanh hiện tại vì đặc thù ngành khách sạn, đầu tư ban đầu khá lớn. Với những khách sạn mới đi vào vận hành, nguồn khách chưa ổn định, việc bù đắp chi phí cố định chưa được hiệu quả nên xảy ra tình trạng chưa đạt mục tiêu lợi nhuận. Tín hiệu đáng mừng là xu hướng tăng trưởng các mục tiêu thị phần, lợi nhuận vẫn chấp nhận được. Có 1/8 khách sạn kinh doanh hòa vốn. Còn lại 5/8 khách sạn được khảo sát có kết quả kinh doanh ổn định và có lãi, đây là những khách sạn đã có lịch sử phát triển tốt, nguồn khách ổn định, có nhiều các hoạt động kinh doanh bổ sung, bù đắp các khoản chi phí của doanh. Về cơ bản, các tiêu chí đánh giá kết quả kinh doanh của khách sạn đang cho thấy các khách sạn có tốc độ tăng trưởng triển vọng vào những năm 2018-2019.
4.1.2 Ứng dụng phương pháp fuzzy trong đánh giá tác động các yếu tố đến năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Bước 1: Phân tích độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA
Nhóm đề tài đã phân tích độ tin cậy của thang đo và giữ lại các thang đo có trị số Cronbach alpha ≥ 0,6 và loại các biến quan sát có tương quan biến tổng < 0,3; trong quá trình phân tích nhân tố, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép xoay Varimax. Qua quá trình này, mô hình bị loại đi 5 thang đo.
Sau đó, nhóm đề tài tiến hành phân tích nhân tố và thu được 06 nhóm tố chất lãnh đạo, 2 nhóm kiến thức lãnh đạo và 05 hành động lãnh đạo.
Bước 2: Phân tích hồi quy

Bảng 3: Tóm tắt mô hình (Model Summary)

Model	R	R Square	Adjusted R Square	Std. Error of the Estimate
1	.891a	.795	.787	.442236269764661

a. Predictors: (Constant), DO, K, BE

Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả

Trị số R có giá trị 0.891 cho thấy mối quan hệ giữa các biến trong mô hình có mối tương quan (bảng 3). Báo cáo kết quả hồi quy của mô hình cho thấy giá trị R2 (R square) bằng 0.795 nói lên độ thích hợp của mô hình là 79.5 % hay nói cách khác 79.5% sự biến thiên của biến kết quả hoạt động doanh nghiệp được giải thích bởi 3 thành phần cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Giá trị R2 điều chỉnh phản ánh chính xác hơn sự phù hợp của mô hình với tổng thể, ta có giá trị R điều chỉnh bằng 0.787 (hay 78.7%) có ý nghĩa tồn tại mô hình hồi quy tuyến tính giữa kết quả hoạt động doanh nghiệp và 3 thành phần của năng lực lãnh đạo.
Sau khi tiến hành các bước phân tích, nhóm đề tài thu được mô hình hồi quy như sau:

Y = 1.814 + 0.319 BE + 0.046KNOW + 0.535 DO

Bước 3: Ứng dụng lý thuyết fuzzy trong việc đánh giá rõ hơn sự ảnh hưởng của các biến độc lập và biến phụ thuộc
Như đã trình bày các bước thực hiện trong phần phương pháp nghiên cứu, tác giả tiến hành lập tam giác mờ và khử mờ dữ liệu, cũng như áp dụng AHP trong xác định trọng số các tiêu chí được đưa ra trong mô hình nghiên cứu. Kết quả cụ thể như sau:
+ Số liệu thu thập được từ phương pháp này thống nhất kết quả với phân tích định lượng theo mô hình hồi quy ở nhiều khía cạnh. Mô hình nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội gồm: tố chất lãnh đạo; kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo là chấp nhận được.
+ Mức độ tác động của các nhóm được xác định gồm: Nhóm hành động lãnh đạo tác động mạnh nhất, với trọng số cao nhất trong 3 yếu tố, sau đó đến đến tố chất của lãnh đạo và kiến thức lãnh đạo. Điểm khác biệt lớn nhất của kết quả phân tích dữ liệu cho thấy, trọng số của kiến thức lãnh đạo đối với việc hình thành nên năng lực lãnh đạo khá lớn. So với mô hình hồi quy được trình bày ở nội dung trên thì nhóm này có tác động rất mờ nhạt (hệ số chỉ là 0.046). Như vậy, có thể kết luận là kiến thức có đóng góp đáng kể vào hình thành nên năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao Hà Nội.

4.2 Thảo luận về kết quả nghiên cứu

Xét về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội, có thể đánh giá chung về những ưu điểm và hạn chế như sau:
– Ưu điểm:
+ Các CEO có kiến thức tốt về lãnh đạo, được đánh giá cao. Đa số các CEO khách sạn 5 sao được đào tạo bài bản, có bằng cấp chuyên môn về du lịch, đảm bảo khả năng lãnh đạo khách sạn.
+ Về tố chất lãnh đạo: Đa số các tố chất lãnh đạo được đánh giá tốt. Các CEO linh hoạt và có khả năng thích ứng tốt. Họ có đạo đức đề nghiệp và tạo dựng được sự tin cậy của nhân viên cấp dưới.
+ Về hành động lãnh đạo: Định hướng chiến lược và tạo dựng được sự chia sẻ, khuyến khích truyền lửa cho nhân viên dưới quyền là những hành động được đánh giá cao nhất của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Đây là những điểm mạnh giúp tạo dựng sự khác biệt trong việc phát triển khách sạn, tạo sự khác biệt trong cung cấp dịch vụ của khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
– Hạn chế:
+ So với các tố chất, nhạy cảm là yếu tố được đánh giá thấp nhất trong các yếu tố về tố chất lãnh đạo. Các tố chất dám chịu trách nhiệm và sáng tạo cũng nên cải thiện.
+ Về hành động lãnh đạo: Hành động chấp nhận thử thách và làm gương cho cấp dưới là hai hành động được đánh giá thấp trong nhóm các hành động lãnh đạo. Nguyên nhân dẫn đến hành động chấp nhận thử thách được đánh giá thấp có thể xuất phát từ việc luân chuyển CEO với các khách sạn quản lý theo tập đoàn, nên việc các CEO thường có xu hướng lựa chọn những hướng an toàn hơn trong việc phát triển khách sạn.
Về kết quả thu được từ quá trình phân tích định lượng có thể đưa ra một số các nhận xét như sau:
+ Việc sử dụng các yếu tố về tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo để đánh giá năng lực thông qua kết quả hoạt động kinh doanh là chấp nhận được. Ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đánh giá được phần lớn sự biến thiên của kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Theo kết quả về mô hình hồi quy và phân tích fuzzy thì thấy rằng có sự tác động khác nhau giữa các yếu tố cấu thành đến năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Trong đó, yếu tố hành động lãnh đạo tác động mạnh nhất, sau đó là tố chất lãnh đạo và kiến thức lãnh đạo. Nếu dựa vào phân tích hồi quy, kiến thức hầu như có tác động rất mờ nhạt đến năng lực lãnh đạo. Tuy nhiên qua khử mờ, thấy rằng kiến thức lãnh đạo thực sự có tác động đáng kể đến năng lực lãnh đạo. Điều đó cũng đồng thuận với các nghiên cứu đã được triển khai trước đây như Trần Thị Vân Hoa (2010), Trần Thị Phương Hiền (2014), Lê Quân (2016).

5. Một số gợi ý giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội

Căn cứ vào kết quả và thảo luận về vấn đề nghiên cứu, nhóm đề tài đưa ra các gợi ý để nâng cao năng lực lãnh đạo gồm:
– Cần có những giải pháp để nâng cao hiệu quả hành động cá nhân, đặc biệt với hai nhóm hành động là chấp nhận thử thách và làm gương cho cấp dưới.
– Với tố chất lãnh đạo, cần xác định rõ các tố chất cần có với vai trò người đứng đầu, cải thiện tố chất lãnh đạo chưa được đánh giá cao là nhạy cảm.
– Căn cứ vào các tác động của từng nhóm yếu tố cấu thành đến kết quả chung và năng lực lãnh đạo, dựa vào điều kiện, đánh giá hiện tại về năng lực bản thân để đặt trọng tâm hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho phù hợp.

6. Tài liệu tham khảo (Reference)
6.1. Tài liệu tham khảo bằng tiếng Việt

[1] Phạm Công Đoàn (2010), Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước hiện nay, Đề tài cấp Bộ
[2] Trần Thị Phương Hiền (2014), Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội), Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
[3] Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài khoa học cấp bộ, ĐH Kinh tế Quốc dân.
[4] Trần Thị Vân Hoa (2010), Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp trong quá trình hội nhập quốc tế, Tạp chí Quản lý kinh tế, số 33.
[5] Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012), Đánh giá năng lực giám đốc điều hành của doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí khoa học ĐHQGHN
[6] Lê Quân (2016), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội
[7] Lưu Trọng Tuấn (2014), Quản trị nguồn nhân lực khách sạn, NXB Lao động – Xã hội
[8] Viện ngôn ngữ học (2010), Từ điển Tiếng Việt, NXB Từ điển Bách Khoa

6.2. Tài liệu tham khảo bằng tiếng Anh

[9] Avolio, B.J. and Bass, B.M. (1995), Individualised Consideration Viewed At Multiple Levels Of Analysis: A Multi-Level Framework For Examining The Diffusion Of Transformational Leadership, Leadership Quarterly, 6: 199-218.
[10] Bernard M. Bass (1960), Leadership, Psychology, and Organizational Behavior, NXB Harper and Brothers;
[11] Bernard M. Bass (1990), Bass & Stogdill handbook of leadership: Theory, research and managerial applications, New York: Free Press;
[12] Bernard M. Bass, Russ Bass (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications 4th Edition, Free Press Publisher.
[13] Benjamin Samuel Bloom (1956), Taxonomy of Educational Objectives, Allyn and Bacon, Boston, MA xuất bản, bản quyền của Pearson Education (1984)
[14] Beth G. Chung-Herrera, Cathy A. Enz, Melenie J. Lankau (2003), Grooming Future Hospitality Leaders: A competencies model, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3), 17-25
[15] Buergermeister, J. (1983), Assessment of the Educational Skills and Competencies Needed By Beginning Hospitality Managers, Journal of Hospitality & Tourism Research, 8(1), 38-53.
[16] Brownell, J. (2004), Ingredients for success in career development, FIU Hospitality Review, 1–17.
[17] Donald J. Campbell, Gregory J. Dardis, The “Be, Know, Do” Model of leader Development, Human Resource Planning, vol 27, no.2
[18] Kay C., Moncarz E. (2004), Knowledge, skills, and abilities for lodging management success, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 45(3), 285–298.
[19] Naree Weerakit (2007), Leadership competencies required for future hotel general managers’ success in Thailand, Proquest Imformation & Learning Company.
[20] Nelson, A., Dopson, L. (2001), Future of Hotel Education: Required skills and knowledge for graduates of U.S. hospitality programs beyond the year 2000 – Part I, Journal of Hospitality & Tourism Education, 13(5), 58-64.
[21] Raybould, M., Wikins, H. (2006), Generic Skills for Hospitality Management: A Comparative Study of Management Expectations and Student Perceptions, Journal of Hospitality & Tourism Management, 13(2), 177-188.

ThS. Hoàng Thị Thu Trang – Khoa Khách sạn – Du lịch, Trường Đại học Thương mại